PENDAHULUAN
Latar Belakang
Di zaman modern
tugas manajer bukan hanya mengelola aktivitas internal organisasi tapi juga
harus menaggapi berbagai tantangan yang berasal dari lingkungan eksternal
organisasi, seperti pesaing, sumber daya yang semakin langka, badan pemerintah
dan berbagai peraturannya, konsumen yang seleranya cepat berubah, kondisi
ekonomi dan social, prioritas politik, dan perkembangan teknologi yang harus
diantispasi, dimonitor, dan dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Untuk
menangani segala sesuatu yang mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan
organisasi secara efektif, manajer melakukan proses manajemen secara optimal di
lingkungan yang kompetitif dengan memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan
lingkungan.
Tujuan organisasi
dapat tercapai dengan menyempurnakan proses-proses manajemen terutama dalam
“perencanaan jangka panjang”, “perencanaan, pemrograman dan penganggaran”,
serta “kebijakan bisnis” digabungkan dengan peramalan lingkungan serta
pertimbangan eksternal dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana.
Pendekatan menyeluruh ini dikenal sebagai manajemen startegi.
1. Definisi dan
tugas manajemen strategi Manajemen strategi (strategi management) didefinisikan
sebagai suatu keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Dimensi keputusan strategis Pada umumnya masalah strategis memiliki dimensi-dimensi
sebagai berikut:
a. Masalah strategis memerlukan keputusan manajemen puncak, hal tersebut
disebabkan keputusan strategi mencakup berbagai bidang operasi suatu
organisasi.
b. Masalah strategis memerlukan sumber daya organisasi dalam jumlah besar,
keputusan strategis melibatkan alokasi yang substansial atas sumber daya
manusia, asset fisik, atau dana yang di alihkan hal ini membuat organisasi
memiliki komitmen terhadap tindakan-tindakan selama periode waktu yang cukup
panjang.
c. Masalah strategis sering kali memengaruhi kesejahteraan jangka panjang
organisasi, keputusan strategis biasanya membuat organisasi memiliki komitmen
dalam jangka panjang, namun dampak dari keputusan tersebut akandirasakan jauh
lebih panjang.
d. Masalah strategis berorientasi masa depan, keputusan strategis di buat
berdasarkan apa yang diprediksikan oleh manajer. Dalam keputusan tersebut,
menekankan pada pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan organisasi memilih
pilihan strategi yang paling menjanjikan.
e. Masalah strategis biasanya memiliki multifungsi dan multibisnis,
keputusan mengenai hal-hal seperti bauran, konsumen, penekanan kompetitif, atau
struktur organisasi umumnya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis, divisi
atau unit program organisasi.
f. Masalah strategis memerlukan pertimbangan atas masalah eksternal
organisasi, organisasi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi
eksternal yang sebagian besar berada diluar kendali organisasi.
BAB
I
KONSEP-KONSEP
DASAR
MANAJEMEN STRATEGI
1.1. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI
Mengelola
aktivitas-aktivitas internal perusahaan hanya sebagian dari tanggung jawab
eksekutif yang modern. Eksekutif yang modern harus juga menanggapi tantangan –
tantangan yang diakibatkan oleh lingkungan eksternal yang cepat dan juga tidak
bersahabat. Lingkungan eksternal yang cepat berubah terdiri atas pesaing
pemasok, sumberdaya yang semakin jarang, lembaga pemerintahan dengan
peraturan-peraturan yang beraneka ragam, dan pelanggan yang preferensinya
sering berubah dengan tidak dapat dipahami/jelaskan. Lingkungan eksternal yang
tidak bersahabat terdiri atas kondisi ekonomi dan social, politik,dan pengembangan teknologi, yang
semuanya haris di antisipasi, dimonitor, dinilai, dan di gabungkan kedalam
pengambilan keputusan eksekutif. Bagaimanapun juga, eksekutif sering dipaksa
menomorduakan kepentingannya terhadap permintaan dari aktivitas internal
perusahaan dan lingkungan eksternal terhadap persyaratan-persyaratan yang banyak dan sering tidak
konsisten dari stakeholder, yaitu
pemilik, manajer pucak, karyawan, masyarakat, pelanggan dan Negara.
Proses
manajemen yang bertipe luas, berskala besar menjadi secara dramatis lebih
canggih setelah Perang Dunia Kedua. Proses ini mengaapi peningkatan dalam
ukuran dan jumlah perusahaan yang bersaing: Terhadap peranan yang di perluas dari
pemerintahan seagai pembela, penjual, pengaur, dan pesaing dalam sistem
perusahaan yang cukup bebas, dan keterlibatan usaha yang lebih besar dalam
perdagangan internasional. Mungkin perbaikan yang paling signifikan dalam
proses manajemen muncul pada tahun 1970-an, ketika long-range planning, new
venture management,planning,programming,budget-ing, dan business policy
digabungkan
Menurut
John A Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr, Manajemen strategi adalah
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan
implementasi, rencana, yang didesain untuk mencapai tujuan sesuatu perusahaan.
Manajemen Strategi terdiri atas 9 tugas
kritikal sebagai berikut :
1.
Memformulasi misi (mission) perusahaan, termasuk
pernyataan yang luas mengenai maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).
2.
Mengembangkan suatu profil
perusahaan (Company Profile) yang
merefleksi kondisi internalnya dan kemempuan.
3. Menilai
lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik factor kompetitif, maupun factor
yang berhubungan dengan konteks umum.
4. Menganalisis
opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan lingkungan
eksternalnya.
5. Mengidentifikasi
opsi yang paling diinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari sudut
misi perusahaan.
6.
Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang
dan strategitotal (grand strategies)
yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.
7.
Mengembangkan tujuan tahunan dan
strategi jangka pendek yang sesuai dengan kumpulan tujuan jnganka panjang yang
di pilih dari strategi secara keseluruhan (grand
strategi)
8. Mengimplementasikan
pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang di anggarkan, yaitu
memadani tugas – tugas, manusia, struktur,teknologi, dan menekankan system ganjaran.
9. Menilai
keberhasilan proses strategi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan masa
yang akan dating.
Seperti yang ditunjukan
kesembilan tugas di atas, manajemen strategi, mencakup perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian, dan pengendalian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan,
yang berhubungan dengan strategi perusahaan. Melalui “strategi”, manajer
mengartikan rencana berskala dasar dan berorientasi masa depan mereka untuk
berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif
untuk mencapai tujuan perusahaan. Suatu strategi merupakan rencana permainan
suatu perusahaan.
Manajemen strategi
merupakan suatu falsafah (philosophy),
suatu sikap (attitude), suatu cara hidup (way
of life) dan suatu komitmen (commitment),
yang perlu ditekankan disini adalah bahwa manajemen strategi bukanlah suatu
usaha untuk membuat keputusan-keputusan masa yang akan dating, manajemen strategi
bukanlah meramalkan penjualan: manajemen strategi bukanlah suatu metodologi
tunggal yang di tentukan (a single
prescibde methology), manajemen strategi bukanlah bagan (flowchart) atau sekumpulan prosedur.
1.2. DIMENSI
KEPUTUSAN STRATEGI
Keputusan apa yang
dihadapi suatu usaha adalah strategi, sehingga mendapat perhatian manajemen ?
secara tipikal , masalah-masalah strategi mempunya dimensi-dimensi berikut :
1. Masalah
– masalah berikut memerlukan keputusan-keputusan manajemen puncak.
Karena
keputusan strategi melingkupi beberapa segi operasi suatu perusahaan, maka
keputusan-keputusan strategi memerlukan keterlibatan manajement puncak.
Biasanya hanya manajemen puncak mempunyai pandangan yang di perlukan untuk
memahami implikasiyang luas dari keputusan-keputusan demikian, dan kekuatan
untuk member otorisasi alokasi sumber daya yang diperlukan .
2. Masalah-masalah
strategi memerlukan jumlah biaya sumber daya perusahaan yang besar.
Keputusan-keputusan
strategik meliputi alokasi yang subtansi dari manusia, aktiva fisik, atau uang
yang harus, baik diarahkan kembali dari sumber daya internal, maupun dijamin
dari luar perusahaan. Keputusan-keputusan strategi juga malakukan komitmen
perusahaan terhadapa tindakan selama priode yang panjang. Karena alas an
tersebut, masalah strategi memerlukan sumber daya yang substansi.
3. Masalah
srategik sering mempengaruhi kemakmuran janganka
panjang perusahaan.
Keputusan-keputusan
strategi seolah-olah melakukan komitmen perusahaan untuk waktu yang lama,
secara tipikal adalah lima tahun; bagaimanapun juga, pengaruh dari keputusan
demikian sering berakhir jauh lebih lama. Apabila suatu perusahaan telah
berkomitmen terhada suatu strategi khusus, citra dan keunggulan kompetitif,
perusahaan sering bertalian dengan strategi tersebut. Perusahaan menjadi
mengatahui pasarnya tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi tertentu.
Perusahaan akan membahayakan
keuntungan mereka apabila perusahaan berpindah dari pasar, produk, atau
teknologi tersebut dengan melakukan adopsi suatu strategi yang secara radikal
berbeda. Ini berarti, keputusan strategi mempunyai pengaruh yang menahan (enduring effect) atas perusahaan untuk
mejadi lebih baik atau lebih jelek.
4. Masalah-masalah
strategi berorientasi pada masa depan.
Keputusan-keputusan
strategi berdasarkan pada apa yang manajer ramalkan dari pada apa yang manajer
ketahui. Dengan keputusan demikian penekanan di tempatkan pada pengembangan
proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan
memilih opsi strategi yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan perusahaan yang
bebas bersaing dan lingkungan yang bergolak, suatu perusahaan akan berhasil
hanya apabila perusahaan mengambil posisi yang proaktif (proactive/anticipatory stance) terhadap perubahan.
5. Masalah-masalah
strategi biasanya mempunya konsekuensi yang multi fungsional atau multi usaha.
Keputusan-keputusan strategi
mempunyai implikasi yang rumit terhadap kebanyakan segi perusahaan. Keputusan
keputusan mengenai masalah-masalahseperti bauran pelanggan, penekanan
kompetitif, atau struktur organisasi mencakup sejumlah unit usaha strategi (SBU=Strategi business Unit) perusahaan, divisi-divisi,
atau unit-unit program.
6. Masalah-masalah
strategi perlu mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan.
Semua
perusahaan berada pada system yang terbuka. Perusahaan dipengaruhi oleh
kondisi-kondisi yang besar diluar pengendalian mereka. Sebab itu, agar berhasil
memposisi suatu perusahaan dalam situasi yg kompetitif, manajer strategi harus
melihat operasi diluar perusahaannya. Mereka harus mempertimbangkan
factor-faktor lain yang relevan (seperti pesaing, pelangan, pemasok, kreditur,
pemerintah, dan tenaga kerja).
Masalah-masalah manajemen strategi berhubungan
dengan :
1. Alokasi
sumberdaya waktu dan uang yang terbatas terhadap usaha manajemen jangak
panjang.
2. Memahami
keperluan untuk komitmen yang tergabung oleh setiap orang apabila manajemen
jangaka panjang menjadi efektif.
3. Percampuran
dari nilai pribadi (personal values)
dengan tujuan perusahaan.
4. Identifikasi
sikap manajemen terhadap resiko, pertumbuhan, motivasi dan persaingan
kompetitif (competitive rivalry).
5. Membangu hubungan yang positif diantara kelompok
manajemen
6. Memindahkan
informasi secara bebas pada seluruh proses perencanaan.
1.3. TIGA
TINGKAT STRATEGI
Hirarki pengambilan
keputusan dari suatu perusahaan terdiri dari 3 tingkatan. Pada puncak dari
hirarki ini adalah tingkat korporat (corporate level), yang terdiri atas dewan
direksi dan pejabat eksekutif kepala (CEO/Chief Executive Officer). Mereka
bertanggung jawab untuk kinerja keuangan perusahaan dan untuk mencapai tujuan
non-keuangan, seperti meningkatkan citra perusahaan untuk memenuhi tanggung
jawab sosial.
Sampai tingkat tertentu, sikap pada tingkat korporat merefleksi perhatian
pemegang saham dan masyarakat. Pada perusahaan multi usaha, eksekutif tingkat
korporat menentukan usaha usaha yang perusahaan harus dilibatkan. Mereka juga
menetapkan tujuan-tujuan dan menformulasikan strategi-strategi yang menjangkau
aktivitas dan segi-segi fungsional dari usaha tersebut. Manajer strategi
tingkat korporat berusaha melakukan eksploitasi kompetensi khusus (distinctive
competence) dengan melakukan adopsi suatu pendekatan portofolio terhadap pengelolaan
usaha dan dengan mengembangkan rencana jangka panjang, yang secara tipikal
untuk periode selama 5
tahun.
Hirarki pengambilan
keputusan menengah adalah tingkat usaha (business level), terutama terdiri atas manajer usaha dan korporat.
Manajer-manajer ini harus menerjemahkan pernyataan pengarahan (statements of
direction) dan maksud yang diperoleh pada tingkat korporat ke dalam tujuan yang
konkret dan strategi-strategi untuk divisi usaha individual atau SBU. Pada
dasarnya, manajer startegik tingkat usaha menentukan bagaimana perusahaan akan
bersaing dalam daerah/produk pasar yang dipilih. Mereka berusaha keras untuk
mengidentifikasi dan menjamin segmen pasar
yang paling menjanjikan dalam daerah tersebut. Segmen tersebut merupakan
bagian dari pasar total yang perusahaan dapat pertahankan karena keunggulan
kompetitifnya.
Hirarki pengambilan
keputusan yang paling bawah adalah tingkat fungsional(functional level), terutama dari manajer produk. Geografi,
dan area fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi
jangka pendek pada area-area seperti produksi, operasi, riset dan pengembangan,
keuangan dan akutansi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Bagaimanapun juga,
tanggungjawab utama mereka adalah melakukan implementasi atau melaksanakan
rencana-rencana strategi perusahaan.
Apabila manajer tingkat
korporat dan usaha memusatkan perhatian mereka pada “melakukan sesuatu yang
benar (doing the right things)”, maka
manajer pada tingkat fungsional memusatkan perhatian mereka kepada “melakukan
sesuatu dengan benar (doing things right)”, ini berarti, mereka menekankan
seperti masalah-masalah efesiensi dan efektivitas produksi dan system
pemasaran, mutu pelayanan, dan keberhasilan dari produk-produk dan jasa khusus
dalam meningkatkan pangsa pasar perusahaan.
1.4. KARAKTERISTIK
DARI KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI
Karakteristik manajemen
strategi bervariasi dengan tingkat aktivitas strategi yang dipertimbangkan,
keputusan – keputusan pada tingkat korporat cenderung lebih berorientasi pada
nilai (value oriented), lebih konseptual , dan kurang konkret dibandignkan
dengan keputusan pada tingkat usaha dan fungsional. Keputusan tingkat korporat
juga bercirikan risiko dan biaya yang lebih besar serta potensial laba;
keperluan yang lebih besar untuk fleksibilitas; dan horizon waktu yang lebih
lama. Keputusan – keputusan demikian termasuk pemilihan usaha, kebijakan
dividen, sumber pembiayaan jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.
Keputusan-keputusan
tingkat fungsional melakukan implementasi seluruh strategi yang diformulasi
pada tingkat korporat dan usaha. Keputusan-keputusan tingkat fungsional
mencakup masalah-masalah operasional yang berorientasi tindakan dan secara
relative berjangka pendek dan risikonya lebih kecil. Keputusan-keputusan
tingkat fungsional terjadi hanya pada biaya yang rendah, karena keputusan tidak
tergantung pada sumber-sumber daya yang tersedia. Keputusan-keputusan tersebut
biasanya dapat disesuaikan terhadap aktivitas yang berjalan, dan sebab itu,
dapat diterapkandengan kerja sama yang minimal. Karena keputusan demikian
relative konkret dan dapat dikuantifikasi, keputusan-keputusan tersebut
mendapatkan perhatian dan analisis yang kritikal, walaupun potensi laba yang
komparatif dari keputusan-keputusan tersebut lebih rendah. Keputusan-keputusan
tingkat fungsional yang umum termasuk keputusan-keputusan pada pemberian nama
generic vs nama merek (generic vs brand name labeling), riset dan pengembangan dasar
vs terapan, tingkat persediaan yang tinggi vs rendah, peralatan produksi yang
bertujuan umum vs yang bertujuan khusus dan supervise yang ketat vs yang
longgar.
Keputusan-keputusan
tingkat usaha membantu menjembatani keputusan pada tingkat korporat dan
fungsional. Keputusan demikian lebih murah, kurnag mempunyai resiko, dan secara
potensial kurang menguntungkan daripada keputusan tingkat korporat. Keputusan
tingkat usaha lebih mahal, lebih mempunyai resiko, dan secara potensial lebih
menguntungkan dibandingkan dengan keputusan tingkat fungsional. Keputusan
tingkat usaha termasuk lokasi pabrik, segmentasi pasar, dan cakupan geografi,
serta saluran distribusi.
1.5. FORMALITAS
DALAM MANAJEMEN STRATEGI
Formalitas
dari sistem manajemen strategi bervariasi. Formalitas (formality) merupakan
tingkat sejauh mana partisipasi, tanggung jawab, wewenang, dan
keleluasaan dalam pengambilan keputusan dispesifikasi. Formalitas merupakan
pertimbangan yang penting dalam pengkajian manajemen strategi; karena formalitas
yang lebih besar biasanya secara positif berhubungan dengan biaya, kelengkapan,
akurasi, dan keberhasilan perencanaan.
Sejumlah kekuatan
menentukan seberapa besar formalitas diperlukan dalam menajemen strategi.
Ukuran organisasi, gaya manajemen yang utama, kompleksitas lingkungan, proses
produksi, masalah-masalah organisasi, dan maksud dari system perencanaan
organisasi semuanya memainkan sebagian dalam menentukan tingkat formalitas yang
sesuai.
Secara khusus,
formalitas berhubungan dengan ukuran perusahaan dan tahap-tahap pengembangan
perusahaa. Metoda-metoda untuk menilai keberhasilan strategi dihubungkan dengan
formalitas. Beberapa perusahaan, terutama perusahaan-perusahaan yang kecil,
mengikuti suatu mode/cara kewirausahaan (entrepreneurial mode).
1.6. PEMBUAT
STRATEGI (STRATEGY MAKERS)
Kelompok
manajemen strategi yang ideal termasuk pengambil keputusan dari seluruh tingkat
perusahaan (tingkat korporat, usaha, dan fungsional) misalnya CEO (chief
Executive Officer), manajer produk, dan kepala bagian fungsional. Sebagai
tambahan, kelompok tersebut memperoleh masukan dari staf perencanaan
perusahaan, apabila staf tersebut ada, dan dari manajer dan penyelia yang
tingkatannya lebih rendah. Yang terakhir ini memberikan data untuk keputusan strategi
dan kemudian melakukan implementasi strategi.
Karena keputusan
strategi mempunyai pengaruh yang besar terhadap suatu perusaan dan memerlukan
komitmen yang besar dari sumber daya perusahaan, manajer puncak harus
memberikan persetujuan akhir untuk tindakan strategi.
Departemen
perencanaan yang sering dikepalai oleh seorang wakil direktur perencanaan
korporat, adalah umum di perusahaan besar.
Perusahaan-perusahaan
berukuran menengah sering mempekerjakan paling sedikit satu anggota staf yang
punya waktu untuk mempelopori usaha pengumpulan data strategi. Bahkan di
perusahaan kecil atau perusahaan besar yang kurnag progresif, perencanaan strategi
sering dipelopori oleh seeorang pejabat atau oleh sekelompok pejabat yang
ditunjuk sebagai panitia perencanaan.
Apakah
sebenarnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategi pada
tingkat korporat dan usaha? Manajemen puncak memangku tanggung jawab yang luas
untuk semua unsur utama dari
perencanaan dan manajemen strategi. Manajemen puncak mengembangkan porsi
utama dari rencana dan penelaahan strategi dan meberikan nasihat pada porsi
yang lain. Manajer umum pada tingkat usaha secara tipikal mempunyai tanggung
jawab utama untuk mengembangkan analisis lingkungan dan pengalaman, menetapkan
tujuan usaha, dan mengembangkan rencana usaha yang disusun oleh kelompok staf.
Direktur
suatu perusahaan atau CEO pada dasarnya memainkan peranan yang penting dalam
proses perencanaan strategi. Kewajiban utama CEO sering didefinisikan sebagai
pemberi pengarahan jangka panjang kepada perusahaan, dan CEO pada akhirnya
bertanggung jawab untuk keberhasilan strategi perusahaan. Sebagai tambahan, CEO
secara tipikal adalah individual yang berkeinginan kuat, berorientasi pada
perusahaan dengan penghargaan diri yang tinggi. CEO sering menolak memberikan
wewenang untuk memformulasi atau menyetujui keputusan strategi.
Bagaimanapun
juga, apabila CEO secara dominan melakukan pendekatan otokratis, maka
efektivitas dari perencanaan strategi perusahaan dan proses manajemen tampaknya
akan hilang. Karena alasan tersebut, membangun suatu system manajemen strategi
manyetakan secara tidka langsung bahwa CEO akan memperbolehkan manajer pada
semua tingkat berpatisipasi dalam postur strategi (strategi posture) perusahaan.
1.7. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI
Dengan
menggunakan pendekatan manajemen strategi, manajer pada seluruh tingkatan
perusahan berinteraksi dalam perencanaan dan pengimplementasian. Akibatnya,
konsekuensi perilaku dari manajemen strategi adalah sama dengan pengambilan
keputusan partisipatif. Sebab itu, suatu penilaian yang akurat dari pengaruh formulasi strategi atas kinerja organisasi
memerlukan tidak hanya kriteria
penilaian keuangan, akan tetapi juga kriteria
penilaian non-keuangan-tolok ukur dari akibat yang didasarkan pada perilaku.
Dalam kenyataannya, meningkatkan konsekuensi perilaku positif juga memungkinkan
perusahaan mencapai tujuan keuanganya. Bagaimanapun, dengan mengabaikan kemampuan dari rencana strategi,
Beberapa akibat perilaku dari manjemen strategi
memperbaiki kesejahteraan perusahaan, yaitu :
1. Aktivitas-aktivitas
formulasi strategi memperkuat kemampuan
perusahaan untuk mencegah masalah-masalah. Manajer
yang mendorong perhatian bawahan untuk perencanaan akan terbantu dalam
pemonitoran dan peramalan tanggung jawab bawahan yang sadar akan keperluan
perencanaan strategi.
2. Keputusan
strategi yang didasarkan pada kelompok group-based strategi decisions)
tampaknya diambil dari alternatif tersedia yang paling baik. Proses manajemen strategi menghasilakn keputusan yang lebih baik,
karena interaksi kelompok menghasilkan keanekaragaman strategi yang lebih besar
dank arena peramalan berdasarkan pendangan khusus dari anggota kelompok
memperbaiki penyaringan opsi-opsi.
3. Keterlibatan
karyawan dalam formulasi strategi memperbaiki pemahaman mereka mengenai
hubungan produktivitas-ganjaran pada setiap rencana strategi dan dengan demikian mempertinggi motivasi.
4. Celah
dan saling tumpang tindih dalam aktivitas di antara individual dan kelompok
dikurangi, karena partisipasi dalam formulasi strategi menjernihkan perbedaan
dalam peran.
5. Resistensi
berubah dikurangi. Walaupun peserta dalam formulasi strategi mungkin lebih
senang dengan keputusan mereka sendiri dari pada
mereka harus menerima keputusan yang harus diterima secara paksa (authoritarian
decisions), kesadaran mereka yang lebih besar mengenai parameter yang membatasi
opsi yang tersedia membuat mereka tampaknya lebih dapat menerima keputusan tersbut.
Menurut J. Kim Dedee, manfaat
dasar dari manajemen strategi adalah
memungkinkan manajer di
seluruh perusahaan untuk :
1.
Mengantisipasi lingkungan yang berubah.
2.
Menempatkan kekuatan lingkungan dalam
hirarki yang logis.
3.
Mengidentisipasi factor-faktor
keberhasilan dalam arena kompetitif.
4.
Menentukan posisi perusahaan dalam
industry.
5.
Memfokus pada area keputusan yang paling
penting untuk memperbaiki posisi bersaing perusahaan.
6.
Menulis tujuan dan arah yang jelas.
7.
Menggabungkan falsafah jangka panjang
yang mendasar ke dalam perusahaan.
8.
Memperhatikan konsekuensi jangka panjang
dari keputusan saat sekarang.
9.
Mengkoordinasi alokasi sumber-sumber
daya yang langka.
10.
Memperbaiki komunikasi.
11.
Melebihi pesaing dalam industry yang
sama dalam jangka panjang.
1.8. KELEMAHAN POTENSIAL MANAJEMEN
STRATEGI
Menurut
J. Kim Dedee, manajemen strategi menyababkan manajer :
1.
Gagal melakukan adopsi falsafah
perencanaan jangka panjang.
2.
Memisahkan perencanaan dari sandaran
manajemen korporat.
3.
Menjadi demikian member perhatian pada
tanggung jawab perencanaan jangka panjang sehingga manajer mengabaikan
tugas-tugas manajemen saar sekarang.
4.
Terus menggunakan pemngambilan keputusan
intuitif yang bertentangan secara strategi dengan keputusan-keputusan yang di
desain
5.
Mendesain gaya manajemen yang kaku,
tidak mempunyai toleransi, dan hanya didasarkan pada angka-angka
6.
Menjadi rabun (myopic) dan mengaharapkan hasil yang tidak realistis dari manajer
bawahan.
7.
Kehilangan fleksibilitas dalam
lingkungan yang berubah cepat.
8.
Tidak dapat menangani kejutan yang besar
dalam kondisi bergejolak
9.
Menjadi kelebihan muatan dengan data
yang berlebihan untuk pengambilan keputusan manajemen yang efektif
10.
Memperoleh rencana-rencana tandap
medapakan alat-alat untuk mengimplentasi atau melaksakan rencana-rencana.
1.9. RISIKO MANAJEMEN STRATEGI
Manajer harus
dilatih untuk mengamankan tiga tipe konsekuensi negative
yang tidak diinginkan dari keterlibatan
dalam formulasi strategi.
Yang
pertama, waktu yang manajer gunakan dalam proses manajemen strategi mungkin
mempunyai pengaruh negative pada tanggung jawab operasional. Manajer harus
dilatih untuk meminimalkan pengaruh tersebut dengan melakukan penjadwalan
kewajiban mereka agar memungkinkan waktu yang diperlukan untuk aktivitas strategi.
Yang
kedua, apabila pembuat strategi (formulator)
tidak secara mendalam terlibat dalam implementasi, maka mereka dapat mengelak
tanggung jawab pribadi mereka untuk keputusan yang di ambil .
Yang
ketiga, manajer strategi harus dilatih untuk mengantisipasi dan menaggapi
kekecewaan dari bawahan yang berpartisipasi atas pengharapan yang tidak
tercapai.
Membuat
peka manajer terhadap kemungkinan konsekuensi negative dan menyiapkan mereka
dengan riset yang efektif untuk meminimalisasi konsekuensi demikian akan
memperkuat potensial perencanaan strategi.
